Đó là Vanjoki, cấp phó của chủ tịch (kiêm CEO) Jorma Ollila, đã nói: Ở Nokia không có chuyện nhân viên sợ sếp. Ông đã nhẹ nhàng rời bỏ công việc để về ngay bên bà trong những ngày bà bị bệnh và ông ở bên cạnh bà cho đến giây phút cuối cùng của người mẹ thân yêu. Như Gerstner nhìn thấy, chúng đã không cạnh tranh với nhau để cùng tiến về triết lý khách hàng mà đơn thuần là chỉ để tìm các thách thức tiếp theo những đỉnh cao tiếp theo mà không vì khách hàng.
Ví dụ này của Drucker dẫn đến việc thay đổi các quan niệm về công cụ sản xuất, sở hữu hay quyền lực. Nhưng trên bảng Watson lại để lên đó những cuộn giấy lớn. Trường hợp này không giống trường hợp của tôi nhưng ông có muốn tôi nói về cách thức để viết thành công không? Nó thật đơn giản, thật đấy.
Watson bước vào phòng họp dành cho những nhà bán hàng đến từ International Time Recording Company một công ty con của CTR chuyên về dụng cụ đo thời gian. Đó là điều chưa từng thấy trong lịch sử IBM. Nichol ghi lại con đường nhận thức của Watson: Read, Listen, Discuss, Observe, Think.
Watson đã lắng nghe và cho con trai mình một sự mạo hiểm lớn đầu tiên với tư cách một nhà quản trị, như Tom đã nói, để sau đó dẫn đến cuộc cách mạng IBM system/360. Còn lúc này Gerstner đã có thể nhìn rõ hiện trạng, như ông nói vào năm 2002 với Jeffrey A. Chuyện phá phách này, chính Tom tâm sự với con gái vào cuối cuộc đời.
Computering Laboratory ra đời tại Đại học Colum- bia lừng danh đến ngày nay. Hai vạn nhân viên của Watson và mọi người bắt đầu hiểu rõ chữ Think mà ông luôn giương cao, có mặt khắp nơi trong công sở của IBM. Đó là những triết lý phổ biến trong ứng xử giữa người và người.
Và vì vậy, đó là một loại quyền lực sức mạnh kinh doanh không còn hoàn toàn độc quyền trong chất xám của nhà quản lý. Nếu thua, IBM sẽ mất tất cả và công lao suốt một đời người gian truân và kiêu hãnh của Watson sẽ tan thành mây khói. Nhiệm vụ của nó là xâm nhập vào bên trong thị trường máy cũ, bán phá giá để đánh bại các đối thủ, tạo những khoảng trống để NCR bán thế hệ máy mới và quan trọng hơn là để kiểm soát toàn bộ thị trường.
000 nhân viên của IBM lên đường nhập ngũ mà vẫn hưởng 25% lương từ IBM. Trong bản vẽ đó, có một con vịt quay đầu đi theo hướng ngược lại. Và Watson được nhìn thấy logo của một tập đoàn CTR rời rạc.
Trước Gerstner ba thế hệ, Tom con trai và là người kế nghiệp của Watson mới thực sự là nhà lãnh đạo đưa IBM trở thành gã khổng lồ của thế giới. Hơn nữa, nhà máy và phòng thí nghiệm của IBM ở Edicott là nơi thực hiện dự án. phòng trước mặt họ vẫn chạy không nhiều hơn, không ít hơn.
Quyền lực ông trao lại cho con trai Tom kế nghiệp, sau 10 năm đầy những xung đột căng thẳng với Tom. Lou Gerstner xuất hiện ba năm sau, khôi phục lại IBM bằng tinh thần kinh doanh Watson. Từ đó, ông và đồng sự tiến hành nghiên cứu để tạo ra những cái tủ sao cho có thể chống được mối, mọt, chống thấm, ngăn tủ này thì có khóa kiên cố để đựng hồ sơ quan trọng, ngăn tủ khác thì không cần khóa để dễ kéo ra kéo vào.
300 triệu đôla vào nghiên cứu khai thác dịch vụ Internet, để chuyển IBM khổng lồ từ máy tính cứng sang dịch vụ mềm. Cắt giảm nhân công bắt đầu gây kinh hoàng cho giới lao động. Điều đặc biệt mà ông cảm thấy rõ là hàng ngàn nhân viên của ông giờ đây đã là một khối văn hóa chặt chẽ.